一、如何做好酒店收益管理
一个完善的酒店管理，会涉及很多的事务和模块,我想，要做好酒店管理，就要做好以下几个方面：
1，前厅管理（这是酒店工作的第一个环节，包括接待，登记，安排等）
2，房务管理；
3，餐饮管理
4，后勤管理
5，保安管理
6，消防与预防性管理
做好这些细则，是做好酒店管理的核心。
二、如何从三个层面做好酒店的收益管理
调查分析层面=内部调查，明确的客房产品的属性，供求关系的市场环境，淡旺季和平时。
决策层面 =细分市场定位。
行动层面=消费者行为，渠道，价格，房量控制。
仔细理解和分析下。这是我多年的总结。
三、简述酒店收益分配的程序。
制定房间配额
第一步：再考虑现实的生意组成的基础上，设置给批发商的房间配额（在淡季考虑free sell）
负责人：市场营销总监与收益管理经理建议分配给批发商的总房间数，及生意组成比例
第二步：审查已存在客户的历史产量与潜在新客户，只提供房间配额给主要的客户（第一阶层的代理商）负责人：收益管理经理与销售总监/客户经理一起审查每个账户的历史产量
第三步：分房型指定预留房, （例如：基本房型与升级房型）
负责人：收益管理经理建议不同房型基础上的预留房比例
第四步：根据今年的策略与去年历史产量将房间配额分配给主要代理商(允许设定blackout dates)
负责人：市场营销总监与收益管理经理决定预留房的分配
控制房间配额
每日监控
主要负责人：预订部经理
第一步：在Opera/PMS中建立empty block
第二步：当预定进来时，从empty block中提取间夜数，来追踪成行率 第三步：同时，间夜数从该账户的预留房中减去
第四步：每日紧密监控预留房的预定情况与截团日期
根据酒店的每日入住率，如果代理商达到了预留房间夜数，酒店应提前采取行动（关闭对该代理商的预留房或者在截团日期前增加预留房间夜数）
季节性审查
主要负责人：收益管理经理与销售/客户经理
第一步：对主要账户进行以下审查
每月的成行率
每周预定模式（工作日或周末预定）
年度审查第二步：如果某账户的产量/成行率，相对于“目标“不令人满意，应相应采取行动（减少此账户的预留房数量或者销售团队与客户沟通
四、为什么酒店要实施收益管理
实施收益管理的目的是为了收益最大化。
通过收益管理，就能很明确地知道目前酒店的收益情况，根据目前的收益情况，结合预定和市场走势，就能决定在后面的日子，房间是否可以提价或打折出售来保证出租率和收益。
五、在酒店中如何实施收益管理
酒店收入日常管理：
1、正确核算营业收入
营业收入核算的正确与否直接关系到盈利的准确性。按照《旅游、饮食服务企业财务制度》的规定，酒店应采用权责发生制来核算营业收入。另外，核算时应按实际价款进行，当期发生的销售折扣、销售退回及折让，应冲减当期营业收入。
2、要及时办理结算，尽早收回营业收入
酒店营业收人的取得主要有三种方式：预收、现收和事后结算。不同的收费方式要用不同的方法进行管理：
对预收定金的客人到期未来消费，则定金不再退还；采用现收方式时要对各收银点加以严格的管理，做好记录，及时人账；对事后结算方式则要加强管理，及时办理结算，对结算期过长的款项，要设专人催收，以减少资金占压。
3、广开渠道，扩大销售来源
酒店要增加营业收入，应当在开放性经营思维的指导下，以强烈的服务意识不断开创特色服务，提供多项目的服务。
4、要认真执行合同规定
酒店内凡经过预订的服务项目都要认真执行，以保证在客人到来时提供相应的服务，以此来树立信誉，从而增加销售机会。
扩展资料：
根据酒店的经营方针、内部组织、接待对象、规模大小和设备条件等方面的情况，不同的酒店往往采用不同的营业收入的核算方法，大致可归纳为以下几种营业收入核算制度：
1、应收制
应收制是酒店对信用可靠的客人实行先住后付的一种收款制度。酒店对客人事先不预收定金，客人在住店期间每天应付的房租、餐费以及电话费、洗衣费等均作为应收款列账，每天向前厅收银处结转营业收入。
当宾客离店结账时一次收取全部费用冲销应收款，这也就是酒店实行的一次性结账方式。一般接待海外客人的酒店，应根据国外酒店行业的通行做法，采用应收制，实行一次性结账。
2、预收制
预收制是酒店对一些信用不好或不甚了解的客人实行的一种先付后住的收款制度。客人在住店登记时，酒店前厅根据客人拟住天数，预收一笔款项，在会计编纂上作预收定金列账。
至于宾客住店后每天应付的费用，与应收制的处理相同，仍列作应收款，每天向前厅收银处结转营业收人。当客人离店结账时，酒店收银处以预收定金抵付应收款，多退少补。
3、实收制
实收制是以实际收到客人的现金作为营业收入的人账依据的一种收款制度。同前两种收款制度的区别在于：
应收制和预收制都是酒店不管是否收到现金，只以客人每天发他的费用作为当天的营业收入；实收制则不同，即使宾客在酒店的消费行为已经发生，但酒店尚未收到现金，该账务就不作营业收入。
参考资料来源：百度百科――酒店营业收入
收益管理≠收入成本管理
收益管理与收入成本管理，他们都有着共同的目标：增加收入，以实现收益最大化。目前在国内，部分酒店经营者的传统观念认为：酒店收益管理就是收入成本管理。
收益管理(RevenueManage-ment，简称RM)，是自20世纪80年代发展起来的一种现代科学营运管理方法。核心是指以市场为导向，通过市场细分，对各细分市场的消费者行为进行分析、预测，确定最优价格和最佳存量分配模型，实现收益最大化。收益管理涵盖价格策略、存量控制、预测与超预订策略。这一管理方法在许多信息发达的国家已经被酒店、航空等多行业广泛采用，并创造了可观的经济效益。
而收入成本管理(CostMan-agement，简称CM)，也叫成本控制，是通过控制成本追求收益最大化的财务管理重要手段，成本控制的具体内容包括采购成本、人力成本、加工成本和能源成本等。酒店收入成本管理是指通过挖掘成本的潜力，达到以最少的耗费，取得最大的收益。
从两者的定义来看，两者是截然不同的两个范畴。但是，收益管理与收入成本管理，他们都有着共同的目标：增加收入，以实现收益最大化。目前在国内，部分酒店经营者的传统观念认为：酒店收益管理就是收入成本管理。其实，这是混淆了两者的概念。而有趣的是，在我国许多酒店收益管理的培训课堂上，我们常常会看到不少酒店财务经理的身影，他们日常工作是围绕着成本控制和财务管理，而却被安排去学习收益管理。另外，在国内不少高校酒店管理的课本中，酒店成本控制和收益管理常常会被安排在同一章节，这样的课程设置，也难免学生们会混淆他们的概念。更离谱的是，部分酒店竟然将收益管理和收入成本管理，统一划归酒店财务部管理，结果是强化了酒店的成本控制，而忽视了酒店的收益管理。
随着国内外旅客数量的增长，中国酒店业呈现出迅猛发展的态势。日趋完善和成熟的市场，要求酒店经营者迫切需要实施高效的收益管理;而酒店竞争得不断加剧，也使酒店的成本控制显得越来越重要。因此，收益管理和收入成本管理，都是目前酒店行业最关注的话题。
我们可以用以下两个公式和一个图表(见图1)去帮助我们理解这两个不同的概念：
收入成本管理(收益最大化)=最优的成本+最少的支出
收益管理(收益最大化)=最优价格+最佳存量分配
由于目前国内酒店经营者对收益管理的不重视或误认为收益管理就是低成本管理，而过分关注经营成本控制，导致出现了以下几个方面的问题：
一、低成本定价，恶性竞争
曾经有机构做过“酒店客人为什么会离去”的调查，通过大量的宾客回访，得出如下结论:酒店客人的离开，有以下几个方面的原因：25%的顾客离开是因为服务；20%是因为舒适度；20%是因为没人关心他们；15%是他们发现了更合适的酒店；15%是他们发现了更便宜的价格；剩余5%的则是其他原因。由此可见，客人选择酒店的原因与酒店的价格没有太大的联系。
调查结果进一步表明：80%客人流失是因为没有得到满意的服务，酒店不能实现他们所期望的服务价值，仅有15%的客人是对价格不满意。
最常见的收入成本管理是以成本为基础的定价方法，虽简便易行，但往往缺乏竞争的灵活性，且不能反映市场需求的动态变化。盲目降低产品价格，而忽视了客户的需求和产品本身的价值，往往导致了市场的恶性竞争。其实，从调查结果可以看出，哪里价格低就跳到哪里,没有什么忠诚度的“低价顾客”(priceshopper)，在流失的客人中占比并不大。
而收益管理定价基础则关注供需关系变化，以及产品和服务的价值。只有充分关注客人的需求，由利润为中心的管理朝向以顾客服务为中心的管理，才能有效地确定每一顾客的价值，并通过相应的收益控制来区别对待，这才是酒店收益管理的一个新的方向。
二、重视销售渠道，忽视对市场的培育
传统酒店企业为了打开销路占领市场，常常会与很多第三方销售渠道合作，宁愿缴纳高昂的佣金和降低自身的利润。
从携程网的“最低价”承诺、去哪儿网的“酒店低价信息整合者”，到近年来团购网站的兴起，第三方销售渠道不但满足了消费者对酒店价格的比较需求，甚至在一定程度上培育了更多对价格敏感的酒店客人，越来越多的客人被他们所称的“超低价格”吸引，而选择通过第三方销售渠道订购酒店产品。酒店产品的价格也因此一降再降，市场利润也不断萎缩。
但由于第三方销售渠道信息不对称，沟通得不到位和缺失，很多客人在盲目追求低价的同时，却得到了负面的产品体验，结果导致了客人对该酒店评价很差。对于酒店来说，这无疑是一种变相的“杀鸡取卵”，是酒店方所意想不到的。
以成本管理为导向的酒店营销人员关心的往往是产品或服务的销售，他们杷营销的重点集中在争夺新顾客上。但是，如果酒店无法通过服务来留住客人，只是盲目地以低价来吸引新的客户，这样得到的效益只是短暂的，是不会长久的。
与新顾客相比，回头客会给酒店企业带来更多的利益，精明的酒店经营者在努力创造新顾客的同时，会想方设法将顾客的满意度转化为持久的忠诚度，像对待新顾客一样重视老顾客的利益，并把与顾客建立长期关系作为终极目标。
所以，争夺新顾客不如更好地保持老顾客。酒店应该加强市场培育，构建一个需求导向型的酒店消费市场。
三、过分关注成本，忽视消费体验
成本控制是柄双刃剑，需要管理者的精心策划和经营，方能让收入、成本、利润三者形成良性互动，只有形成良性循环，才能让酒店长远发展下去。、
部分酒店经营者偏重于降低成本,误认为低成本能达到节支增收的目的,获取理想的经济效益，但往往事与愿违，酒店低成本运作往往会带来诸多影响酒店可持续发展的不良因素。例如，高星级酒店的餐厅，每天真人钢琴演奏成本很高，为了减少经营成本，有的酒店会取消日常的钢琴弹奏改为播放背景音乐。真人钢琴弹奏与背景音乐播放，对餐厅环境和氛围的营造是截然不同的，为了降低成本而取消真人钢琴弹奏，对酒店餐厅的服务档次也将大打折扣，同时也有可能会流失一部分对饮食环境有高要求的消费者。
目前，酒店行业已进入体验时代，面对顾客个性化的体验需求，酒店企业为了维持良好的宾客关系以及追求持续的竞争优势，必须提供更符合宾客需求的个性化体验式服务来留住顾客。所以，酒店应该把管理的重点放在提高服务质量和顾客的消费体验上。
四、对市场缺乏预测，盲目追求高开房率
每逢节假日和大型展会活动举办的时候，往往是酒店爆满，一房难求。许多酒店在此期间一般能达到很高的入住率。但高入住率并非就是高利润率。要使收益和利润最大化，酒店还必须有一套完善的旺淡季需求预测及控制方法。
由于预售和实际入住往往存在一定的差异，因此，如何预测及控制这种差异从而保证实际入住率是酒店经常要面临的一个问题，尤其是在高峰季节。对酒店而言，既要保证尽可能高的入住率，又要避免超售而使得客人无房的尴尬，这既影响酒店的声誉，也影响其未来客源市场。因此，一种精确的超售控制则是保证酒店在最大收益条件下使客户服务损失变得最小的一个重要工具。
再者，团体销售几乎是每一间酒店都会涉及的业务。而团体销售多数情况下会使酒店房价有一定的折扣。有的酒店为了追求高开房率，常常会通过较低价格把一部分客房提前销售给旅行社或中介，甚至有的酒店会以旅游团为主要客源。过高的开房率，必然加大电梯、布草、客房、餐厅等酒店设施设备和用品的损耗，酒店如果一直处于高开房率的状态，酒店设备设施也得不到定期的保养和维护。
所以在酒店经营过程中，一定要保持清醒的头脑，严防降低房价，而一味追求所谓“爆满”效果。事实证明，追求“爆满”有可能得不偿失，科学的开房率应是全年平均在70%至80%左右。
如何定量地对团体销售进行分析并有效地控制折扣程度，是收益管理中一个很重要的部分。相应地，对代理销售及批发代理等，也都可以通过收益管理来进行优化控制。
五、高房价等于高收益
传统成本管理经营者认为，在成本最低的情况下，酒店主要产品客房的价格越高，收益就会越大。这些酒店的价格管理常常是单一的，基本上只有旺季价格和淡季价格两种价格。而这种一味追求高房价的价格管理模式，会因其缺乏灵活性和针对性，最终被市场所淘汰。
而建立在收益管理基础上的价格管理，则从单一静态价格，到多重动态价格，再到综合性优化价格控制，通过一系列对市场的细分和有效的控制使价格杠杆的功能发挥到极致。目前常见的一些收益管理定价方法，如实时竞标定价、浮动定价、竞争定价等。
选择一个好的酒店管理系统，能帮助酒店省下很多的人力物力成本，也称为节流。在控制了成本的同时，我们还能管理酒店所有的日常耗用品等。罗盘酒店系统能够完全满足酒店的收益管理。
Hi花生酒店顾问为您解答：
酒店收益管理的目标就是要找到每天、每周、每月、每季度和每年等销售量、销售价格和成本费用之间的最佳平衡，以获得最大化的利润。
一、高需求期的收益管理策略
1、适当提升对外散客价，停止或限制打折
1) 停止实行房价折扣。
2) 只给住店时间较长的客人房价折扣。
3) 适当提高房价水平，拉大不同房型之间价差，但价位要控制在中心订房系统和饭店宣传册上公布的价格范围内。
4)加强价格监控，每天上午和下午至少各研究一次未来7-14天每天竞争群酒店价格的变动情况。根据需要适当提升对外散客价，不要闭门造车。建议使用鸿鹊公共微信号上的免费价格监控功能，它能每四小时检测和提醒一次。
5)不能改变的协议价，如公司价、政府价、团队价和会员价等要通过及时关闭低价房型和销售高价房型来提升销售单价，尽量减少免费升档。
6)延住客人要按当日价收取，不能沿用旧价格。
2、采取严厉的信用政策
1)减少或取消无信用担保订房，甚至只接受预付和担保预订。
2)认真确定每一个预订，清洗预订的水分。
3)紧缩取消政策，减少客房的闲置。
4)对于住宿期较长的顾客，要求定金付到最后一晚。
3、测算好每日团队用房量上限和团队价格下限，控制好团队预留房释放日期(Cutoffday)
1)控制特定日期的团队用房占比，预留足够客房供高价的散客预订。防止低价团队或包房商占用太多房，高价的散客订不到房。
2)控制特定日期订房客人的抵达日期，只接受在饭店某一指定日期之前抵店的客人预订(Closetoarrival)。
3)设置最少停留天数限制(Minimumlengthofstay)。
4)团队价格与对外散客价挂钩，水涨船高，可能每天都不一样，报价是根据停留日期，取平均数报价。
4、团队入驻模式优化(Staypatternoptimization)
1)削峰补谷，提高需高求时段团价，用低价鼓励团队住到需求低的时段。
2)研究调整团队入住时间和入住天数的可能性，尽可能避开饭店销售的高峰期。
3)合理减少团队房配额，优先接受愿意支付高价位的团队。
4)挤掉团队订房数量的水分。
5)团队如增加团房，要加价，尽量不要免费升档。
6)用置换分析法报价，把团队带来的客房收入、餐饮、会议、宴会等总体收入和利润都计算对比后，才报价。不要分开报价。
5、通过连住、超额预订等措施提高满房天
1)高需求时期，如果价格灵活，措施得当，很容易满房。此时卖一间房，相当于淡季卖1.5间房，甚至2间房。旺季做到最大化，可以弥补淡季的不足。
要知道淡季即使价格很低，都没有多少需求。为何不在有需求的时候，多卖一些呢？用旺补淡。旺季最大化了，全年通常就好了。
二、低需求期的收益管理策略
1、创造顾客需求
1)深入分析每个公司协议账户、团队在客房、餐饮、会议和宴会等方面的产出，找到隐含的需求，鼓励和奖励这方面的客人使用较少使用的服务项目和设施，如农夫般深耕细作，提高已有客户的综合消费及单产。
2)与客人多谈本酒店产品和服务的特色、价值及超越竞争对手的地方，少谈价格。
3)确立全员销售的理念，使全体员工都成为酒店的销售代理人。
4)如猎人般主动出击，寻找新的业务、客源、渠道，不要守株待兔。
2、实施价格折扣
1)实行淡季价格折扣。对外散客价实行阶梯定价。
2)针对特定的市场、特定的时间或特定的产品实行限时限量的优惠促销。
3)在特定时期，只要能产生边际利润，都是饭店可接受的短期最低房价。
4)团队报价采取阶梯报价法，第一个团队价格较低，第二个团队适当提高，以此类推。此举有效转移需求，带旺酒店各部。
3、提供包价和住店奖励
1)把客房与其他有吸引力的产品结合在一起销售，采用一揽子报价形式，以增加营业收入。以会议、宴会、培训等带动客房和餐饮消费。
2)采取措施奖励订房人员，如协议公司的秘书和会议、宴会组织者。
3)给予住店期较长的客人住房奖励，如积分和优惠券。
4、放松控制，并鼓励升档
1)暂时取消对客人抵、离店的时间和停留天数的限制。
2)推出套房或豪华房特价促销，客人花同样多的钱，但得到更好的产品，有效把客源从竞争对手那里转移过来。
3)适当缩小各种房型之间的价差，鼓励升级销售，提高ADR和收入。
4)加强钟点房的销售。
5、采取灵活的团队报价
设定每天最少团房数量和最低团价，促使销售团队主动寻找淡季团队业务，用团房打底，保本并带旺客房、餐饮、会议、宴会和康乐等消费，增加人气和提高酒店整体收益。
6、在产品、渠道和细分市场下功夫
1)淡季的价格可能已经很低了，但销售量还不够高，说明调价作用不大了，就要从产品、渠道和细分市场方面下功夫，因地制宜，开发有特色的产品和服务，给顾客来自己的酒店消费和停留时间更长的理由。
2)向竞争对手学习，研究他们的渠道、细分市场等与自己有什么不同，大胆尝试开发没有用过的渠道和没有开发过的细分市场，如MICE和SMERF等，往往起到意想不到的作用。